Attraktivität durch Auftragserfüllung – Auf dem Weg zur Deutschen Marine 2.0

Ein Beitrag von Professor Dr. Marcus Albrecht

Überträgt man das Thema, das der Inspekteur der Marine und der Präsident des DMI für den diesjährigen Aufsatzwettbewerb vorgegeben haben, gedanklich einmal auf die deutsche Wirtschaft, käme man zu einer Formulierung, die beispielsweise „Die BMW Group im Spannungsfeld zwischen Markterfolg und Attraktivität“ lauten könnte. Ohne jemandem zu nahe treten zu wollen: In Deutschland käme wohl niemand auf die Idee, einen Gedankenaustausch zu dieser Thematik anzuregen. Die BMW Group ist derzeit Deutschlands attraktivster Arbeitgeber (1) und es gilt unter Absolventen und Fachkräften als besonderes Privileg, bei BMW arbeiten zu dürfen. Und dies, obwohl sich BMW, wie andere Top-Arbeitgeber auch, bei den Einstiegsgehältern durchaus zurückhält, lange Arbeitszeiten (als „Einsatzbereitschaft“ deklariert) zur Tagesordnung gehören und die – zahlreichen – Stationen auf dem Karriereweg einer Führungskraft notwendigerweise, das heißt: vom Unternehmen beabsichtigt, regional sehr weit voneinander entfernt liegen. (2) Jeder Absolvent weiß das und doch wollen alle dorthin. Eine komfortable Position für einen Arbeitgeber bei Marktrahmenbedingungen für das Recruiting, die von Personalexperten gern kurz als „War for Talents“ bezeichnet werden.

Ganz anders dagegen die Deutsche Marine: Die Besoldung wird als unzureichend angesehen, die langen, durch Seefahrten bedingten Abwesenheitszeiten als unattraktiv und die häufigen, mit Umzügen verbundenen Wechsel als Belastung und als Hinderungsgrund für die Gründung einer Familie. Dazu kommen die unkomfortablen Unterkünfte, man wird herausgefordert, etwas zu leisten und vieles mehr, kurzum: Der Dienst bei der Marine ist offenbar nicht gerade das, was sich junge Menschen für Ihre Karriere vorstellen und so nimmt die Deutsche Marine in diesem „War for Talents“ – so scheint es – strategisch eher eine benachteiligte Position ein. Diese Hypothese unterstreicht nicht nur die Themenformulierung des Aufsatzwettbewerbs, sondern, noch viel stärker, die aktuelle „Attraktivitätsoffensive“ des Verteidigungsministeriums, die sich in ihrer tatsächlichen Öffentlichkeitswirkung gegenwärtig insofern eher kontraproduktiv auswirkt. Doch, einen Moment – (vermeintlich) geringe Gehälter, lange, unattraktive Arbeitszeiten, häufige Wohnortwechsel; waren das nicht auch Rahmenbedingungen eines Einstiegs in der Wirtschaft? Faktisch ist es so und damit stellt sich die Frage, was den Dienst in der Marine denn dann wohl so unattraktiv macht, aus welchen Gründen BMW, Daimler, Audi und Co. im Wettbewerb um junge Talente trotz offensichtlich vergleichbarer Ausgangsbedingungen so weit vorn liegen, während die Marine offenbar weit abgeschlagen ist und was getan werden kann, damit die Marine in den kommenden Jahren möglicherweise in die „Führungsgruppe“ aufschließen kann?

Nun gab es ja in den zurückliegenden Jahren einige Versuche, die bestehende Lücke durch entsprechende Maßnahmen zu schließen (so etwa die Einführung des Mehrbesatzungskonzepts, verstärktes Personalmarketing, Öffentlichkeitsarbeit u.v.a.). Ob und inwieweit diese Maßnahmen zielführend waren, mag einmal dahingestellt sein, die bestehenden Wettbewerbsnachteile haben sie bislang jedoch nicht ausgleichen können. Fragt sich also weiter, wie eine wirksame „Attraktivitätsagenda“ für die Deutsche Marine aussehen könnte/müsste, damit die Marine zu einem „Arbeitgeber“ wird, dessen Anziehungskraft für talentierte Bewerberinnen und Bewerber (potenzielle „Arbeitskräfte“) groß genug ist, um den bestehenden Personalbedarf in quantitativer wie auch in qualitativer Hinsicht zukünftig decken zu können – und dies bei vollständigem Bewusstsein der Bewerber hinsichtlich der besonderen Herausforderungen und Risiken des Berufs „Soldat“ und der bewussten Akzeptanz dieser Herausforderungen und Risiken, die ja auch das beste Attraktivitätsprogramm nicht vermindern kann. Und wie eine Attraktivitätsagenda aussehen müsste, damit die Marine bei denjenigen, die ihren Dienst (bereits) leisten (aktuelle „Arbeitskräfte“), die bei der Bewerbung gegebenen Versprechen auch einlösen kann, damit sie also ein „Arbeitgeber“ wird, für den man gern und mit Freude arbeitet (bei allen Einschränkungen durch den Soldatenberuf), weil der Beruf etwas zurückgibt, und bei dem man sich daher auch in jeder Hinsicht aus eigenem Antrieb engagiert einbringen möchte? Ein hoher Anspruch, zweifellos, aber das Ziel einer jeden Organisation – und die Marine ist eben auch eine Organisation – ist nun einmal der Mensch und dessen „Wohl“, ob man es nun wahrhaben möchte oder für nicht.

An diesem „Wohl“ muss eine wirksame Attraktivitätsagenda für die Marine ansetzen. Dies ist freilich nicht leicht, denn „Wohl“ ist ein sehr abstrakter Begriff, der für jeden Menschen etwas anderes impliziert und dessen Inhalt sich im Zeitverlauf zudem permanent ändert. Menschen sind verschieden und so verschieden wie die Menschen sind, so verschieden sind auch die Möglichkeiten, mit ihnen und für sie Organisationen zu schaffen, in denen sie sich wohl fühlen und in die sie sich gerne einbringen. Patentlösungen, Standards, Best Practise kann es also nicht geben. Trotzdem ist damit aber bereits eine wichtige Anforderung umrissen, die eine Attraktivitätsagenda erfüllen muss: Attraktivität bedeutet auch Individualität und damit Komplexität des Handlungsprogramms, mit dessen Hilfe Attraktivität erreicht werden soll; generelle, durchgängige, globale Maßnahmenprogramme, die die individuelle und spezifische Situation der Einzelnen nicht in den Mittelpunkt stellen, helfen hier nicht weiter – eine alte und bewährte Erkenntnis aus der Systemtheorie: Die Komplexität der Lösung muss der Komplexität des Problems angenähert werden, wenn sie zielführend sein soll. (3) Aus dem Change Management wissen wir darüber hinaus – und dieser Aspekt markiert eine weitere notwendige Bedingung –, dass Maßnahmen zur Veränderung einer Organisation – und hierzu zählen auch Maßnahmen zur Verbesserung der Attraktivität einer Organisation – nicht in einem Top-Down-Prozess geplant und umgesetzt, sondern nur mit bzw. von den Betroffenen selbst ausgearbeitet werden können, also letztlich nur in einem Bottom-Up-Prozess zielführend entwickelt werden können. (4) Es gibt viele gute und bewährte Ideen und Ansätze, wie man einen solchen Prozess gestalten kann; betrachtet man jedoch die aktuellen Vorhaben vor dem Hintergrund dieser Ideen und Ansätze, kommen zumindest gewisse Zweifel auf, ob und inwieweit sie bei der Planung tatsächlich leitend waren – hunderte Kommentierungen von Soldaten und Zivilpersonen im Internet deuten zumindest darauf hin, dass es hier gewisse „Versäumnisse“ gab (im Übrigen nicht nur bei der Planung, auch bei der Kommunikation). Und dann ist es natürlich so, dass wir – bei aller Individualität – heute durchaus über einige recht gesicherte Erkenntnisse verfügen, was Menschen wirklich motiviert und welche Rahmenbedingungen Erfüllung und Entfaltung und damit Höchstleistungen ermöglichen. Und genau diese Rahmenbedingungen sind es, die die Attraktivität einer Organisation ausmachen und so müssen sich – und das ist die dritte und sicherlich wichtigste Anforderung – sämtliche Überlegungen hinsichtlich der Attraktivität der Marine als Arbeitgeber an diesen Bedingungen ausrichten.

Er geht also letztlich auch bei der Marine im Kern um die Frage – und in diesem Punkt unterscheidet sie sich keineswegs von anderen Arbeitgebern, die dies nur schon viel früher erkannt und konsequent umgesetzt haben – was Menschen wirklich(!) bewegt, begeistert und sie motiviert, sich leidenschaftlich und mit Engagement für eine Sache einzusetzen, ihr Bestes zu geben, um ein Ziel zu erreichen; denn genau das wollen Menschen in ihrem Job. Das, was die „Facebook-Marine“ und die „YouTube-Marine“ so zu bieten hat, ist es auf jeden Fall nicht! Geld ist es ebenfalls nicht, schon gar nicht in Form von Leistungsanreizen! Auch andere materielle Dinge, wie zum Beispiel ein Dienstwagen oder die Ausstattung einer Unterbringung (mit Flachbildschirmen) wirken sich kaum motivierend und erfüllend aus, Karrieremöglichkeiten per se ebenfalls nicht. (5) Gerade in der Zielgruppe für die Personalgewinnung der Marine, der so genannten Generation Y, haben diese Faktoren vor dem Hintergrund der Lebensläufe und -situationen ihrer Eltern nahezu vollständig an Bedeutung verloren. (6) Und ganz davon abgesehen: Niemand sollte (nur deshalb) Soldat werden, weil man in diesem Beruf gut verdient oder Karriere macht. Sehen wir weiter: Arbeitsplatzsicherheit, ein gutes Arbeitsklima oder eine ausgewogene Work-Life-balance vermögen ebenfalls keine (wesentlichen) Motivationswirkungen zu erzeugen. Dies alles mag manch einen erstaunen, faktisch handelt es sich bei all diesen Faktoren psychologisch nachweislich jedoch lediglich um Aspekte, die, bei als angemessen empfundener Ausprägung, Unzufriedenheit und Demotivation vermeiden. Um es klar zu sagen: Die genannten Aspekte werden heute, vor allem in der Generation Y, als Selbstverständlichkeiten angesehen, fehlen sie, gibt es auf dem Arbeitsmarkt ausreichend Alternativen; Begeisterung rufen sie aber nicht hervor, die Marine wird sich mit solchen „Benefits“ nicht auf dem Arbeitsmarkt positionieren können. Sie sind notwendige Bedingungen für die Attraktivität eines Arbeitsumfelds, hinreichend sind sie keinesfalls. Diese Feststellung unterstreicht einerseits zwar die Notwendigkeit der Maßnahmen, die durch das so genannte Attraktivitätsgesetz abgesteckt werden, bestätigt, dass diese Maßnahmen längst überfällig waren, weist andererseits aber auch mit aller Deutlichkeit darauf hin, dass dieses Programm nicht helfen wird, den Dienst in der Bundeswehr, respektive in der Marine wirklich attraktiv zu machen. Als attraktiv wird Arbeit erst dann empfunden, wenn die folgenden Bedingungen ausreichend erfüllt sind, nämlich wenn (7) …

… die Aufgabe, für die man sich einsetzt, sinnvoll ist bzw. zumindest als sinnvoll wahrgenommen wird („Lohnt sich eine Aufgabe (auch) um ihrer selbst willen?“),

… man die Erfahrung macht, gefragt zu sein und gefragt zu werden,

… man selbstständig und eigenverantwortlich frei gestalten kann (Autonomie),

… man die Erfahrung macht, dass die eigene Leistung etwas bewirkt und einen Unterschied macht,

… man spürt, dass man mit seinen Aufgaben persönlich und fachlich wächst,

… Erfolg anerkannt und honoriert wird und

… die Arbeit, die man leistet, geschätzt wird.

Der erste Aspekt thematisiert die Vision einer Organisation (der „Traum“, für den sich alle in der Organisation täglich und mit Leidenschaft, besser: Begeisterung einsetzen), die folgenden Aspekte das, was die Arbeit einem Menschen zurückgeben muss und die beiden letzten Aspekte die Wertschätzung der Arbeit innerhalb und außerhalb der Organisation. Und bereits beim ersten Aspekt wird es paradox, denn: Während die Top-Arbeitgeber in der Wirtschaft längst das Attraktivitätspotenzial einer guten Vision erkannt haben und dies wirkungsvoll im Rahmen ihres Recruiting einsetzen, während andere Unternehmen wie etwa die Deutsche Bank gerade auf Grund ihrer schwachen Vision erheblich an Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt einbüßen, hat die Deutsche Marine – auf den Punkt gebracht – schlicht und ergreifend keine Vision; und das, obwohl sie mit Leichtigkeit wohl eine der überzeugendsten Visionen haben könnte. Nun könnte man freilich auf den Gedanken kommen, dass es so etwas auf der Ebene der Bundeswehr als Ganzes doch durchaus gibt, nämlich: „Bundeswehr in Führung – Aktiv.Attraktiv.Anders“. Ohne hier näher auf die Anforderungen einzugehen, die man an eine gute Vision stellt: Dies ist definitiv keine Vision, allenfalls eine Werbebotschaft, und zwar eine schwache. „Meer.Für.Dich.“ ist, gemessen an den Anforderungen, auch nicht wirklich besser, „Wir.Dienen.Deutschland.“ schon eher, jedoch mit dem Problem behaftet, dass „dienen“ im aktiven Wortschatz der Millenials nicht mehr vorkommt und „Deutschland“ ein viel zu abstraktes „Konstrukt“ für diese Generation ist, die auf Grund eines fehlenden historischen Bewusstseins gar nicht so richtig weiß, wofür die Bundesrepublik Deutschland steht. Gerade in der Generation Y nimmt die Frage, wofür es sich zu leben und sich einzusetzen lohnt, einen breiten Raum ein – eine Organisation, die diese Frage nicht zeitgemäß überzeugend (in Form ihrer Vision) zu beantworten vermag, wird sich bei dieser Zielgruppe langfristig nicht positionieren können. Eine adäquate Vision, die das Bewusstsein und die Werte ihrer Stakeholder trifft, die zielgruppenbezogen wirksam und ehrlich kommuniziert wird und die im Dienst täglich aktiv als Führungsinstrument genutzt wird, dürfte somit wohl ein erster, vielversprechender Schritt in Richtung „Attraktivität“ sein. Verbunden damit ist natürlich die nicht ganz leichte Herausforderung für die Politik und die Bundeswehr, den Auftrag der Bundeswehr als Ganzes wie auch die Aufträge der Teilstreitkräfte zeitgemäß sowie im Sinne der Belange der Gesellschaft und im Sinne der Verfassung (und damit selbstverständlich frei von jeglichen Eigeninteressen und Interessen Dritter) zu (re)definieren und einer breiten Öffentlichkeit verständlich zu machen. An dieser Notwendigkeit führt kein Weg vorbei, nicht nur deshalb, weil Vision und Auftrag eng zusammenhängen, sondern auch deshalb, weil erst hierdurch die für eine Attraktivität des Soldatenberufs zwingend erforderliche gesellschaftliche Akzeptanz und Unterstützung (wieder) entstehen kann (siehe unten). Mit dem Weißbuch mag ein erster Schritt in die richtige Richtung gegangen worden sein – die Resultate bleiben abzuwarten –, der gesellschaftlich erforderliche Effekt wird hierdurch allerdings noch längst nicht erreicht.

In „eigener Sache“ wird die Attraktivität eines Arbeitgebers (von der Generation Y) vor allem an der Frage festgemacht, ob und inwieweit der Einsatz (für andere) auch zu einer persönlichen Bereicherung führt, zu wertvollen Erfahrungen, Persönlichkeitswachstum, neuen Perspektiven oder neuen beruflichen Entfaltungs- und Entwicklungsmöglichkeiten. Auch hier hat die Marine, wie die Bundeswehr insgesamt, einiges zu bieten – eine Ausschöpfung dieses Potentials fehlt indes. Im Dienst, gleich welcher Laufbahngruppe, erfährt man schnell eine der wichtigsten Gesetzmäßigkeiten der Wirtschaft, nämlich dass Kooperation zu weitaus besseren Lösungen und Ergebnissen führt, als Wettbewerb. (Leider hat die Wirtschaft, dies aber nur am Rande bemerkt, diese Gesetzmäßigkeit in weiten Teilen immer noch nicht wirklich verstanden; um so größer ist natürlich die Chance für die Marine, etwas hieraus zu machen.) Man erfährt, unter welchen Umständen ein Team funktioniert und wie man sich selbst am besten in ein Team einbringt. Und man kann seine Führungsfähigkeiten ausprobieren und entwickeln und herausfinden, wie man auch ohne „Macht“ etwas bewegt. Welches Unternehmen bietet das (in einer Einstiegsposition)? Vor allem im Hinblick auf die schwer zu besetzenden Mannschaftsdienstgrade bzw. den freiwilligen Wehrdienst und die Laufbahn der Unteroffiziere ergeben sich hieraus vielfältige Anknüpfungspunkte für attraktivitätsverbessernde Maßnahmen. Grundidee ist dabei, die gerade genannten positiven Persönlichkeitswirkungen des Dienstes, die bislang eher Nebeneffekte sind, gezielt aufzunehmen und ein systematisches „Training on the Job“ hieraus zu entwickeln. Darüber hinaus wäre es erforderlich, sicherzustellen, dass die so erworbenen Eigenschaften und Fähigkeiten eine Signalwirkung in Richtung potenzieller Arbeitgeber entfalten, was durch geeignete Netzwerkmaßnahmen, Vermittlungsprogramme, Kommunikationsmaßnahmen, Empfehlungsmarketing-Maßnahmen leicht erreicht werden könnte. Auf diese Art würde „Dienst bei der Marine“ zu einem differenzierenden Qualitätsmerkmal auf dem Arbeitsmarkt, das weitere interessante berufliche Perspektiven eröffnet. Für die Laufbahn der Stabsunteroffiziere und der Offiziere gilt das gerade gesagte sinngemäß. Darüber hinaus muss natürlich die fachliche Gleichwertigkeit einer Tätigkeit bei der Marine mit einer Tätigkeit in einer zivilen Organisation sichergestellt sein, das heißt, eine militärische Tätigkeit muss einen Soldaten in jeder Hinsicht zwingend mindestens auf das gleiche Kompetenzniveau bringen, wie eine Tätigkeit in einem nicht militärischen Beruf. Und nicht zuletzt könnte man in diesem Zusammenhang auch noch einmal die Verpflichtungszeiten überdenken, wie folgendes Statement u.a. exemplarisch, aber vermutlich repräsentativ zeigt:

Rekapitulieren wir mal.
Möchte ich, ein Mann im besten, wehrfähigen Alter, mit Abitur und einer Berufsausbildung in einer Armee dienen, deren Waffen kaum bzw. gar nicht funktionstüchtig sind, Fahrzeuge nicht im geringsten einsatzbereit sind, die Bosse sich eher um Kindergartenplätze statt um Logistik kümmern, und man nur 4, 8 oder 12 Jahresverträge bekommt. Jap, da bekommt man doch glatt Lust auf mehr! Dann lieber in einem gesichtslosen Konzern, da geht man wegen der Inkompetenz der Vorgesetzten und marodem Equipment wenigstens nicht drauf.“ (8)

Im Zusammenhang der Frage nach dem persönlichen „Return“ eines Jobs, darf auch der – tendenziell wohl eher unterbewusst wirkende – Aspekt des „Jobrisikos“ nicht unterschätzt werden; denn: treten bestimmte Risiken ein, ist auch der interessanteste „Return“ plötzlich uninteressant und andere persönliche Lebensziele können nicht mehr erreicht werden. Natürlich ist der Beruf des Soldaten mit einer Gefährdung von Leib und Leben verbunden und es macht weder Sinn, um diesen Umstand herumzureden, noch ihn herunterzuspielen, indem man den Soldatenberuf im Personalmarketing als harmloses Abenteuer oder attraktives Studienangebot verklärt. Das Risiko selbst ist aber nicht unbedingt ein Hinderungsgrund, denn auch im Zivilberuf gehen Menschen – zum Teil erhebliche – Risiken ein, bewusst oder unbewusst. Es muss aber, wie in jedem Beruf, sichergestellt sein, dass wirklich alles was möglich ist, tatsächlich auch getan wurde, um die berufsbedingten Gefährdungen auf ein Mindestmaß zu reduzieren; und für den Fall eines Risikoeintritts muss bestmöglich und zuverlässig vorgesorgt (besser: vorgearbeitet) sein. Das Vertrauen hierauf, das zweifellos für jeden potenziellen Bewerber eine wichtige Voraussetzung dafür ist, bei der Bundeswehr zu arbeiten, fehlt jedoch in der Zielgruppe wie in der Öffentlichkeit insgesamt und es wird auch immer wieder auf’s Neue beeinträchtigt. Gerade die öffentlich ausgiebig diskutierte Materialsituation der Bundeswehr dürfte zum Beispiel eine wesentliche Ursache hierfür sein – auch dies mag der oben eingefügte Kommentar exemplarisch belegen (unzureichende Ausbildung und Einsatzvorbereitung dürften im Übrigen weitere Ursachen sein; wirft man zudem einen Blick in die jüngst erschienen Publikation „Psychologie für Einsatz und Notfall“, hrsg. von G. Kreim, S. Bruns und B. Völker, 2. Auflage, Bonn 2014, kommen in dieser Hinsicht und in vielen anderen wohl weitere Zweifel auf). Dass die Unversehrtheit der Soldaten unter Feindeinwirkung durch unzureichendes Material gefährdet wird, ist eben einfach nicht akzeptabel. Diesbezüglich besteht dringender Handlungsbedarf: Geeignetes und zuverlässiges Material schafft Sicherheit und Vertrauen – und damit Attraktivität – und somit gehören eine durchgängige Modernisierung und Verbesserung der Ausrüstung und korrespondierende, zielführende Maßnahmen der Öffentlichkeitsarbeit ganz oben auf die Agenda „Attraktivität“. Leider ist aus dem Attraktivitätsgesetz in diesem Zusammenhang ein negativer Ausstrahlungseffekt hervorgegangen: Der Umstand, dass eine Erhöhung des Verteidigungshaushalts zur Finanzierung des Maßnahmenpakets nicht in Betracht kam, die Finanzierung insofern durch Umschichtungen im Verteidigungshaushalt sichergestellt werden muss, hat natürlich sofort die Frage aufgeworfen, bei welchen Ausrüstungspositionen diese Mittel wohl wieder eingespart werden.

Der letzte Aspekt, „Wertschätzung der Arbeit“, ist sicherlich der schwierigste von allen genannten, hat er doch eine gesellschaftliche und eine politische Dimension, die nur schwer und sicherlich auch nur auf lange Sicht zu beeinflussen sind. Dennoch dürfte er der wichtigste Baustein in dem Bemühen sein, den Dienst bei der Marine langfristig attraktiv zu machen. „Wertschätzung“ ist ein zentraler Punkt im Kanon „arbeitsbezogener Spaßfaktoren“ und steht ganz oben auf der „Erwartungsliste“ (nicht nur) der Generation Y. Dabei geht es aber nicht allein um die persönliche Wertschätzung (und Anerkennung) durch einen Vorgesetzten (deren Bedeutung durchaus groß ist), es geht auch – bzw. vielmehr – um die gesellschaftliche Wertschätzung dessen, was man tut. Und gerade diesbezüglich gibt es mit Blick auf den Beruf und die Tätigkeit des Soldaten aktuell ganz erhebliche Defizite, schließlich nimmt unsere Gesellschaft unseren Soldaten systematisch den Grund, stolz auf das zu sein, was sie sind und was sie tun. Mit Ende des „kalten Krieges“ und der Deutschen Wiedervereinigung ist die (militärische) Bedrohung durch die systembedingten Unterschiede zwischen „Ost“ und „West“, also der gesellschaftlich seinerzeit vorherrschende Motivations- und Rechtfertigungsgrund für das Aufstellen von Streitkräften in Deutschland, in der gesellschaftlichen Wahrnehmung (!) weitgehend weggefallen, ein Umstand, der dazu geführt hat, dass in Deutschland heute vielfach nicht mehr nachvollzogen werden kann (und wird), aus welchem Grund es die Bundeswehr überhaupt noch gibt; für den Aspekt der maritimen Sicherheit und damit den Bestand der Marine im Speziellen dürfte dies insbesondere gelten. Verbunden mit dem – durch Medienberichterstattung permanent „befeuerten“ und durch die so genannte „Finanz- und Wirtschaftskrise“ (deren Existenz unter Experten ja auch durchaus umstritten ist) massiv bestärkten – Empfinden, dass in den öffentlichen Haushalten (vor allem für soziale Zwecke und Bildung) an „allen Ecken und Enden“ das Geld fehlt, nimmt das Verständnis für das, was unsere Soldaten aus welchem Grund tun, weiter ab und die „Begehrlichkeiten“, den Verteidigungshaushalt für andere Zwecke einzusetzen, nehmen zu. Schwierige Umfeldbedingungen, wenn wir wollen, dass die Leistungen unserer Soldaten geschätzt werden. Aber nicht nur, dass breite Teile unserer Gesellschaft die Aufgaben der Bundeswehr nicht (mehr) verstehen, auch Sinn und Zweck der Auslandseinsätze der Bundeswehr werden in der Gesellschaft und von vielen Soldaten vielfach einfach nicht (mehr) nachvollzogen. Dies klingt dann in etwa so:

Der Gedanke am Hindukusch, in Somalia, im Irak oder wo auch immer für die USA und diverse Konzerne („Rohstoffsicherung“) das Leben zu lassen, scheint nicht besonders attraktiv zu sein?“ (9)

Dieses fehlende Verständnis in der Bevölkerung und bei unseren Soldaten dürfte nicht zuletzt auch darauf zurückzuführen sein, dass die Politik in zwei Punkten versagt: Nämlich erstens darin, der Gesellschaft deutlich zu machen, aus welchen Gründen diese Einsätze wirklich erforderlich sind (wenn sie es denn sind) und sich der Preis, den wir dafür zahlen, auch wirklich lohnt und zweitens darin, das, was Soldaten in Krisengebieten temporär bewirken können, durch tragfähige politische, verfassungsmäßige und gesellschaftliche Rahmenbedingungen langfristig abzusichern und zu stabilisieren. Es ist einfach nicht ehrlich und es hat verheerende, nicht nur gesellschaftliche, Auswirkungen, sich einer Armee zur Realisierung politischer Ziele (welche auch immer das sein mögen) zu bedienen, gleichzeitig aus anderen, opportunistischen politischen Gründen aber zuzulassen, dass diese Armee gesellschaftlich verschwiegen, abgelehnt und an den Rand gedrängt wird. Hier ist die Marineführung, wie überhaupt die gesamte Bundeswehr gefordert, nicht – wie bislang – zu resignieren, sondern unablässig Klarheit, Eindeutigkeit und Ehrlichkeit der Politik einzufordern; und, dass die Politik Begonnenes konsequent flankiert und gemeinsam mit dem Militär zu einem dauerhaft guten Ende führt. Der Dienst in den Streitkräften wird niemals attraktiv sein, wenn es diese Komplementarität und Konsistenz der Politik nicht gibt. Dabei soll hier nicht für eine „Militärgesellschaft“ agitiert werden, für eine unkritischen Haltung der Öffentlichkeit gegenüber Militär und militärischen Mitteln. Ganz im Gegenteil: Eine demokratische Gesellschaft muss offen, frei und kontrovers diskutieren, ob und wenn ja, in welchen Fällen, eine militärische Intervention tatsächlich das Mittel der Wahl ist. Kontroverse Diskussion und darauf aufbauende Entscheidungsfindung ist konstituierendes Merkmal jeder funktionierenden Demokratie (und es ist allemal besser, über eine Armee zu streiten statt sie „totzuschweigen“) – aber die Gesellschaft muss sich, und das muss das Ziel sein, zugleich jederzeit darüber bewusst sein – und dies auch in Verbundenheit anerkennen! –, dass es (gegenwärtig immer noch) Soldaten sind, die die Freiheit dieser und anderer gesellschaftlicher Diskurse garantieren und sicherstellen. Hierfür durch geeignete Maßnahmen Sorge zu tragen, dies wäre wohl das oberste Ziel und der wichtigste Punkt einer Attraktivitätsagenda (für die Marine).

Was ist zusammenfassend also die Quintessenz, die Antwort auf die Frage, wie sich das „Spannungsfeld zwischen Auftragserfüllung und Attraktivität“ auflösen lässt? Was ist der Traum, der hinter einer „attraktiven Marine“ steht? Zwei weitere Statements mögen die Antwort hierauf zunächst andeuten:

Ein Beruf muss Spaß machen. Und wenn er das macht, dann ist er attraktiv. Es macht definitiv Spaß, die erfolgreichsten Premium-Fahrzeuge zu entwickeln, zu bauen und auf den Markt zu bringen.“ (10)

So beantwortet BMW zum Beispiel die Attraktivitätsfrage.

Die Bezahlung war eher symbolisch und ich musste (…) in der Holzklasse fliegen, aber diese Aspekte störten mich nicht. Und auch sonst keinen von uns. Wir waren um der Sache willen dabei. Und der Stolz, den wir empfanden, wirkte auf alle ansteckend. Es war der beste Job, den ich je hatte.“ (11)

Genau darum geht es, wenn in der Überschrift zu diesem Artikel von der Deutschen Marine 2.0 gesprochen wird. Die Deutsche Marine 2.0 ist keine Marine (mehr), die im Spannungsfeld zwischen Auftragserfüllung und Attraktivität steht, bei der die Erfüllung des Auftrages dazu führt, dass der Job unattraktiv ist. Sie ist eine Marine, die attraktiv ist, und zwar für alle,

… weil sie einen attraktiven Auftrag erfüllt!

… weil sie einen zeitgemäßen Auftrag hat, der die Welt nachvollziehbar ein Stück besser macht, der gesellschaftlich verstanden, akzeptiert und gewollt wird und für den es sich zu kämpfen lohnt (auch im wahrsten Sinne des Wortes)!

… weil die Gesellschaft zum Ausdruck bringt, dass Sie die Erfüllung dieses Auftrages für wichtig und wertvoll hält!

… weil die Gesellschaft den Soldaten, die sich für die Erfüllung dieses Auftrages einsetzen, große Wertschätzung und Verbundenheit entgegenbringt!

… weil die Marine diesen Auftrag professionell erfüllt – und für jeden einzelnen, der hieran beteiligt ist, Verantwortung übernimmt und Fürsorge trägt!

… weil es aus diesen Gründen einfach Spaß macht und erfüllend ist, für diese Marine zu arbeiten!

Dies zu erreichen, das muss das Ziel sein! Was zu tun ist, um dieses Ziel zu erreichen, wissen wir heute genau, besser als jemals zuvor; und wir wissen genau, wie man ein solches Ziel richtig angeht. Also: Packen wir’s an, nehmen wir die richtigen Menschen dafür an Bord und dann – Leinen los und volle Kraft voraus!

Anmerkungen

(1) Vgl. hierzu trendence Graduate Barometer 2015, https://www. deutschlands100.de/top-arbeitgeber/ranking-business.html, abgerufen am 2. Mai 2015; bei den Ingenieuren liegt BMW auf Platz 2., vgl. hierzu trendence Graduate Barometer 2015, https://www.deut-schlands100.de/top-arbeitgeber/ranking-engineering.html, abgerufen am 2. Mai 2015).

(2) Vgl. für einen ersten Eindruck hierzu beispielweise Froitzheim, U. J.: Hürdenlauf an die Spitze, in: Brandeins, 17. Jhrg. (2015), Heft 3, Seite 96 ff.

(3) Vgl. hierzu ausführlich bspw. Ulrich, H. und Probst, G. J. B.: Anleitung zum ganzheitlichen Denken und Handeln, 4. Auflage, Bern u.a. 1995, Seite 57 ff.

(4) Vgl. hierzu etwa Doppler, K. und Lauterburg, C.: Change Management, 12. Auflage, Frankfurt u. New York 2008, Seite 174 ff.

(5) Vgl. hierzu und im Folgenden grundlegend z.B. Herzberg, F., Mausner, B. u. Snyderman, B.: The Motivation to Work, 2. Auflage, New York 1959.

(6) Vgl. beispielsweise Brandes, U., Gemmer, P., Koschek, H. und Schültken, L.: Management Y, Frankfurt und New York 2014, Seite 16 ff. und Kosser, U.: Ohne uns, Köln 2014, Seite 19 ff.

(7) Vgl. im Folgenden auch Bauer, J.: Prinzip Menschlichkeit, 2. Auflage, Hamburg 2006, insbesondere Seite 203 ff. sowie Bauer, J.: Arbeit, München 2013, Seite 25 ff. und Brandes, U. et. al.: Management Y, S. 18 ff.

(8) Leserkommentar zu einem auf Zeit-Online veröffentlichten Artikel zum Attraktivitätsgesetz; vgl. http://www.zeit.de/politik/deutschland/2014-10/bundeswehr-attraktivitaets-offensive-ursula-von-der-leyen?commentstart=1#comments, abgerufen am 30. April 2015.

(9) Ein Soldat in einem Kommentar zu dem oben bereits zitierten Artikel auf Zeit-Online, http://www.zeit.de/politik/deutschland/2014-10/bundeswehr-attraktivitaets-offen-sive-ursula-von-der-leyen?commentstart=9#comments, abgerufen am 30. April 2015.

(10) Milagros Caiña-Andree, Personalchefin von BMW, zitiert nach http://www.tz.de/wirtschaft/deutschlands-attraktivster-arbeitgeber-liste-2520835.html, abgerufen am 30. April 2015.

(11) Vgl. Tim Leberecht: Business Romantiker, München 2015, S. 1 f.

2 Gedanken zu „Attraktivität durch Auftragserfüllung – Auf dem Weg zur Deutschen Marine 2.0

  1. Hört sich alles spannend an, aber wirkliche Lösung des Problems der Attraktivität schildert der Beitrag nicht. BMW hat es da einfacher mit dem Premiumprodukt, mit dem jeder Werktätige sich gerne identifiziert. Das Premiumprodukt der Bundeswehr ist Sicherheit – und die wird gerne als selbstverständlich angesehen. Wer interessiert sich denn für dieses Produkt? Allzu oft wird es doch als gegeben hingenommen und stellt so gar nichts besonderes dar! Seit der Aussetzung der Wehrpflicht tangiert es auch immer weniger Teile der Bevölkerung. Sicher reagiert die Öffentlichkeit in den meisten Fällen zustimmend, wenn ihr ein Uniformträger begegnet (noch dazu wenn es ein(e) Marineuniformträger*in ist), aber oftmals heißt es auch: die bekommen Geld dafür, das ist deren Beruf – warum soll ich ständig Beifall spenden?
    Leider haben wir in den letzten Jahrzehnten versäumt, die sicherheitspolitische Debatte zu führen – sie ist nämlich mit unbequemen Fakten verknüpft, die kein Politikmensch jemals gerne in die Öffentlichkeit bringt, schon gar nicht in Zeiten des Wahlkampfes. Darüber hinaus haben wir uns nie einer wirklichen Vergangenheitsbewältigung gestellt. In den Nachkriegsjahren hat man tunlichst alle Themen (z.B. Bürgerpflicht oder gar patriotischer Stolz) vermieden, die seinerzeit von den handelnden Größen des Staates quasi missbraucht wurden. Die Gewerkschaften haben es in den 60/70ern vervollkommnet und es galt, in der öffentlichen Diskussion immer nur die Rechte herauszustellen. Von der Politik immer tatkräftig unterstützt, weil es natürlich mehr Wählerstimmen bringt, Rechte zu verwirklichen, als an Pflichten zu erinnern! Heraus kommt eine junge Generation, die, bevor eine Aufgabe übernommen wird, erst einmal fragt, in welcher Hinsicht es sich für sie lohnt. Freiwilliger Dienst wird nicht gerne übernommen (egal wo, nicht nur bei der Bundeswehr), weil man dadurch doch nur Nachteile empfindet; persönliche Einschränkungen durch weniger Freizeit, Mehrausgaben, etc. Der Dank dafür sind Politikmenschen, die in vier Jahres Rhythmen statt strategisch denken und nicht Richtung weisend agieren sondern sich der Beliebigkeit hingeben, um wiedergewählt zu werden. Über das “schönreden” auch kritischer Aspekte von dieser Personengruppe könnte man einen ganzen Beitrag widmen; hier wäre Ehrlichkeit deutlich angebrachter als die Sprache der Politiker*innen. Zumal für den Beteiligten (Soldaten) die Realität nachher umso krasser wirkt, wenn festgestellt werden muss, dass der Einsatz in Mali oder Syrien oder sonst wo dann doch einem Krieg eher gleich kommt, als einer Friedensmission. Das Verschweigen von Fakten bringt keinem was! Für den Soldaten wäre der aufrichtige Dank des Vaterlandes schon reichliche Entlohnung, aber, wie erwähnt, jeder ist sich selbst der Nächste und so wandeln wir uns langsam von Kantianern zu Machiavellisten. Die Marineführung ist da Machtlos, wenn sie sich den Eitelkeiten des Berliner Politikbetriebs stellen muss. Insofern stimme ich dem Fazit des Herrn Professors nur in der Theorie zu – ja, die richtigen Menschen sind das A & O eines guten Betriebes, aber zunächst einmal muss die politische Führung in der Lage sein, mit gutem Beispiel und Ehrlichkeit voran zu gehen; man könnte auch sagen, sie muss in der Lage sein den kategorischen Komparativ vorzuleben!

  2. Vielen Dank für diesen Artikel!

    Als ehemaliger SaZ 4 (Offz-Lfb, Heer), der sich in großen Teilen des Artikels wiederfindet, betrübt mich mein Ausscheiden nicht. Ich glaube, große Teile des Artikels kann man auch auf die anderen TSK übertragen.

    „[…] „Deutschland“ ein viel zu abstraktes „Konstrukt“ für diese Generation ist, die auf Grund eines fehlenden historischen Bewusstseins gar nicht so richtig weiß, wofür die Bundesrepublik Deutschland steht.“
    „Aber nicht nur, dass breite Teile unserer Gesellschaft die Aufgaben der Bundeswehr nicht (mehr) verstehen, auch Sinn und Zweck der Auslandseinsätze der Bundeswehr werden in der Gesellschaft und von vielen Soldaten vielfach einfach nicht (mehr) nachvollzogen.“

    Da liegt doch der Hase im Pfeffer! Man kann den Eindruck bekommen, unsere Gesellschaft/Politik wüsste das selbst nicht. Ich erinnere an dieser Stelle an den Shitstorm, der über Horst Köhler zusammenbrach, oder die Tatsache, dass Afgha anfangs als „Brunnen bohren und Schulen bauen“ verkauft wurde.

    „Der Umstand, dass eine Erhöhung des Verteidigungshaushalts zur Finanzierung des Maßnahmenpakets nicht in Betracht kam, die Finanzierung insofern durch Umschichtungen im Verteidigungshaushalt sichergestellt werden muss, hat natürlich sofort die Frage aufgeworfen, bei welchen Ausrüstungspositionen diese Mittel wohl wieder eingespart werden.“

    Deutschland ist auch nicht in der Lage oder Willens, sich in die Nähe des 2%-Richtwertes der Nato zu bewegen. Wie viel hatten wir zuletzt, 1,1%? Über die Effizienz sagt das natürlich nichts aus, aber der Trend ist dennoch eindeutig.

    Und zu dem gesamten Absatz ab „Es ist einfach nicht ehrlich […]“, der zu lang ist, um ihn zu zitieren: Ich glaube das ist ein großes Problem. Der „Staatsbürger in Uniform“ ist in der öffentlichen Wahrnehmung nicht existent, Soldaten und die BW werden von breiten Teilen diskreditiert. Verbote, mit der S-Bahn durch Teile Berlins in Uniform zu reisen, werden ausgesprochen. Statt offen und frei zu diskutieren, werden JugendOffz teilweise von Schulen verbannt, bzw. ihr Auftreten stark kritisiert („systematisches Werben um junges Kanonenfutter“). Und die, die sich für die BW entscheiden, bekommen Flachbildschirme und Kühlschränke anstatt Ausrüstung, Munition und Material…

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